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        云南省屬國企高質量發展之道(一) ——人才吸引
        來源 Source:麥肯咨詢        日期 Date:2023-06-02        點擊 Hits:622

         

        在中國經濟的大舞臺上,國有企業一直扮演著重要的角色。近年來,國企改革的步伐不斷加快,各地區都在探索適合自己的改革路徑。在這個過程中,深圳、山西、上海的國企改革成果尤為引人注目。麥肯咨詢將以序列文章深入分析這三個地區的國企改革案例,以期為云南省屬國企的高質量發展提供一些啟示。?

        深圳市的國企改革成果令人矚目。其國企總資產首次突破5萬億,營業收入首次突破1萬億。這一圓滿成績的背后,與深圳的改革模式密不可分。深圳市國資委定位為政策研究專家、產業布局專家、資本運作專家,這一模式值得其他地區借鑒。?

        山西省的國企改革也取得了顯著的成果。山西省屬企業資產總額、營業收入、利潤總額、凈利潤在全國的排名均位于前列。山西國資公司的公司的核心定位,即履行國有資本出資人“管資本”職責的機構,這一改革總體要求對山西省的國企改革起到了積極的推動作用。?

        上海的國企改革模式以整體上市為主要特點,這一模式也為國企改革提供了新的思路。上海國資委定位為企業發展服務中心、改革發展研究中心、企業績效評價中心,這一模式為上海國企的高質量發展提供了有力的支持。?

        然而,云南省屬企業的盈利能力和資產質量有待提高。盡管云南省屬國企的改革努力不斷,但其盈利能力和資產質量相比深圳、山西和上海仍有一定的差距。這提示我們,國企改革的道路并非一帆風順,我們需要不斷學習和借鑒其他地區的成功經驗,同時也要勇于面對和解決自身存在的問題。

        一、云南省屬國企經營分析

        云南省屬國企資產總額、凈資產持續穩定增加,2022年總資產突破3萬億。營收利潤方面,營收增長但利潤總額增長幅度較小,2021年銷售凈利率僅有0.98%,ROE僅有0.85%,盈利能力弱,投資收益差?。



        (一)云南省屬企業債務壓力大,償債能力弱

        雖然省政府強化化債力度,但云南省屬國企債務規模持續上升,化債效果有待觀察。云南省屬企業資產負債率高,云投集團、云南建投集團、云南交投集團帶息債務規模大。償債能力方面,整體來說現階段償債能力弱,現金比率遠低于0.5,具有較大的債務風險。







        (二)云南省屬企業盈利能力弱,資產質量差

        云南省屬國企除云天化集團、云南能投、云南工投外,其他企業ROE均較低(遠低于5%),投資收益差。除云天化集團外,其他企業銷售凈利率遠低于5%,盈利能力極差。除云錫集團外,總資產周轉率均較低,企業銷售能力弱,或不良資產多。?

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        ? ? ? ? 2022年是國企改革三年行動收官之年,上海市、深圳市、山西省都取得了不錯的成績。其中,深圳市屬國企總資產首次突破5萬億,營業收入首次突破1萬億,全年超30項改革經驗、典型案例在全國推廣。山西省屬企業資產總額、營業收入、利潤總額、凈利潤分別位于全國第六位、第六位、第三位、第六位。

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        二、深圳模式:積極股東

        國資委定位:政策研究專家、產業布局專家、資本運作專家?


        深圳市國資堅持一化兩集中,強化戰略支撐作用。國資主導市場化運作,國資和民資相互融合,探索國有企業雙向混改的路徑。?


        深圳市80.3%國有資產集聚到“一體兩翼”領域(一體:基礎設施公用事業;兩翼:金融和戰略性新興產業);全系統上市公司增至35家;依托四大投資平臺,布局優質資產。

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        深圳市國資委健全“管資本為主”監管體系,完善市場化經營機制。

        三、山西模式:品字架構

        國資委定位:放權授權、回歸監管。(根上改、制上破、治上立)


        20204月山西國資公司《公司章程》中明確定位:履行國有資本出資人“管資本”的職責;并明確省國資委按照“分級授權、厘清職責、品字架構”改革總體要求,將省屬企業發展戰略、企業重組、資本收益、產權(股權)流轉、資本運作、薪酬分配、企業經營業績考核等出資人“管資本”職責,全部授權省國資運營公司履行。

        四、上海模式:整體上市

        國資委定位:企業發展服務中心、改革發展研究中心、企業績效評價中心?


        五、云南省屬國企高質量發展之道——人才吸引

        對比優秀標桿,差距一目了然,從根本來說,云南省屬國企的滯后發展是機制問題,機制的背后又是人的問題。人事決策對企業的影響力最大,決定生產力的是人,國企領導人是企業的塑造師,也是企業的天花板!

        對云南省屬國企來說,要實現高質量發展,應該聚焦在戰略升級、機制創新和人才吸引上,這三者密不可分,互相作用,缺一不可。今天要討論的是第一部分——人才吸引。


        人才,主要是指國企的領軍人才,是懂產業的人才,主要是經營管理層而非普通員工,云南省屬企業對于基層人才已經有了一些舉措,但在高層人才吸引上,非常滯后。

        制定人才政策需要考慮人才培養、人才引進與流動、人才評價、人才激勵、人才服務與保障等方面,制定全方位全周期的人才政策,更能吸引到真正的人才,發揮人才作用。

        (一)超額利潤分享機制

        企業根據自身的戰略規劃、業績考核指標、歷史經營數據和本行業平均利潤水平,合理設定一個目標利潤,如果企業實際利潤超過了這個目標利潤,就把超出部分的一定比例作為超額利潤分享額,分配給對企業經營業績和持續發展有直接重要影響的核心骨干人才。


        超額利潤分享機制通過建立差異化,有挑戰性的薪酬分配權利可以提高企業的盈利能力和市場競爭力,激發員工的積極性和創造性,增強他們與企業的共同利益和歸屬感,促進他們為企業持續健康發展貢獻更多智慧和力量。

        (二)萬科事業合伙人機制

        萬科的事業合伙人機制要解決的問題是創造盈余與分配盈余的脫節,所有權與經營權的分離。合伙人可以和股東分享企業的利潤,是企業的劣后的受益者,創造超過社會平均水平的卓越利潤就是合伙人的動力源泉。彌補了職業經理人制度的缺點,其原則是共創共享共擔,讓職業經理人與企業深度捆綁,從而促進企業高質量發展。萬科人才激勵模式也值得我們國企學習和借鑒。

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        具體方案:

        1、合伙人持股計劃:由經濟利潤獎勵制度演變而來,合伙人自愿的將獎金加上杠桿,購買公司的股票。股價的漲跌,對合伙人的影響更大,這就是合伙人劣后的表現。萬科委托第三方購買股票,購買的資金就是集體獎金,管理團隊和股東通過持股計劃把利益綁定。萬科的管理層是雙重身份,作為職業經理人,可以僅為自己的收入考慮,而作為事業合伙人,就要為自己和股東的收入一起考慮。這樣合伙人就不會干既損害股東有損害自己利益的事情。

        2、項目跟投機制:分為強制跟投與自愿跟投。合伙人類型不同,跟投的上限和下限也有區別。原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟投,該項目所在區域沒有直接參與到該事件中的其他員工可以自愿跟投。

        3、事業合伙人管理:公司可以針對某一事件,臨時組建群組參與解決過程,可以跨部門組合,尋找最優解。這種模式可最大發揮人力資源,高效運作。

        對于云南省屬國企來說,深圳、山西和上海的改革經驗無疑提供了寶貴的借鑒。通過學習這些地區的成功經驗,云南省屬國企可以找到適合自己的改革路徑,實現高質量發展。

        深圳、山西和上海的國企改革案例給云南國企提供了寶貴的啟示。首先,國企改革需要有明確的目標和定位,這是推動改革的重要動力。其次,國企改革需要有創新的思維和方法,只有不斷創新,才能適應經濟發展的新形勢。最后,國企改革需要有決心和勇氣,面對困難和挑戰,我們不能退縮,而應勇往直前。

        在未來的國企改革中,我們期待看到更多的創新和突破。相信云南省屬國企只要堅持改革,堅持創新,堅持人才吸引,國企一定能夠在新的歷史階段上發揮更大的作用,為云南經濟的發展做出更大的貢獻。

        這篇文章的目的是為了引導和啟發讀者思考國企改革的道路和未來,我們希望通過這篇文章,能夠幫助讀者更深入地理解國企改革的重要性和復雜性,同時也希望能夠激發讀者對國企改革的熱情和信心。

        在此,我們也期待與各位讀者一起,共同關注和參與國企改革,共同為中國的經濟發展貢獻我們的一份力量。

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